Meno possesso, più fruizione: opportunità e limiti del modello in abbonamento per i brand

Non solo musica, film e videogiochi, oggi la subscription economy è diventata così pervasiva da coinvolgere persino stampanti e funzionalità per le auto. Il paradigma dei servizi in abbonamento sta sempre più colonizzando ogni ambito dei consumi, spingendo le aziende a passare da un modello di vendita singola all’accesso continuativo; eppure, trasformare un acquirente in un abbonato fedele è un percorso ricco di sfide.

Ma quali sono i vantaggi e i limiti di un mercato sempre più orientato all’abbonamento, senza cadere nella facile retorica della scomparsa del possesso?

Il falso mito della fine della proprietà

Quando quasi una ventina di anni fa i primi servizi in abbonamento hanno cominciato a comparire sul mercato – si pensi alle prime piattaforme di streaming musicale e video, alcune già disponibili negli USA a partire dal 2006 – il dibattito è rapidamente divampato in ambito imprenditoriale. Il modello in abbonamento sembrava infatti destinato a soppiantare del tutto il possesso, anche in relazione a un target di consumatori – i Millennial e la Gen Z – giudicato come felicemente nomade e ben poco interessato al concetto di proprietà.

Due decenni più tardi, appare però evidente come il quadro sia assai più sfumato. È vero, per beni immateriali o digitali (come musica, video, videogiochi, software e piattaforme) l’abbonamento è diventato lo standard di mercato, ma in molti altri ambiti non è riuscito ad affermarsi, nonostante gli sforzi di molte aziende. Basti pensare ai numerosi tentativi di trasformare le automobili in servizi a sottoscrizione – in Europa, oltre il 60% dei cittadini possiede un veicolo di proprietà.

In altre parole, le più infauste previsioni sul “fine della proprietà” non si sono avverate, sia per ragioni di mercato che di praticità:

• il modello in abbonamento tende ad affermarsi quando riduce attrito iniziale, comporta un impegno minore, garantisce una fruizione ubiquitaria e permette di risparmiare sui costi;
• il paradigma della proprietà continua a essere rilevante quando correlato al senso di controllo, di stabilità e di sicurezza o, ancora, se legato all’identità del consumatore – cioè al desiderio di esprimere il proprio status, la propria personalità e i propri valori attraverso beni tangibili – e al valore percepito nel tempo.

Comodità VS fatica: la prospettiva dei consumatori sui servizi in abbonamento

Per comprendere quali siano le reali possibilità della subscription economy, è innanzitutto doveroso analizzare il punto di vista del consumatore. Per l’utente finale, l’abbonamento rappresenta una soluzione decisamente attraente quando:

• automatizza il processo di riacquisto, riducendo il peso mentale di scadenze e complesse operazioni;
• diluisce nel tempo spese importanti, garantendo al contempo l’accesso a grandi archivi o a servizi onnicomprensivi;
• garantisce la continuità del servizio nel tempo e semplifica le necessità di aggiornamento.

È perciò la comodità a guidare le scelte del consumatore, soprattutto se associata a una riduzione dell’impegno cognitivo, non invece possibile con il classico processo d’acquisto. Eppure, questa stessa comodità ha un rovescio della medaglia: man mano che le sottoscrizioni aumentano, cresce proporzionalmente il carico sia economico che mentale. È quanto dimostrano diverse ricerche di mercato, nell’illustrare il fenomeno della “subscription fatigue”, ovvero la fatica dell’abbonamento:

• cresce la moltiplicazione, con utenti abbonati a sempre più piattaforme e una spesa sempre più frammentaria. Basti pensare che, negli Stati Uniti, la media è di 5,4 servizi in abbonamento per utente;
• aumenta il peso finanziario, con le famiglie a stelle e strisce che spendono circa 69 dollari al mese per un minimo di servizi di streaming, ma sempre più orientate alla disdetta in caso di rincari o aumenti del costo della vita;
• esplodono le trappole digitali e gli sprechi, a causa di modalità di disattivazione complesse o rinnovi automatici perché ci si dimentica di disdire. Nel solo Regno Unito, più di 688 milioni di sterline vengono spesi ogni anno per abbonamenti dimenticati e mai utilizzati o, ancora, perché le modalità di disdetta sono così complicate da spingere il consumatore a rinunciarvi.

Entrate promettenti VS abbandoni: la prospettiva delle aziende

Passando dal consumatore alle aziende, per i brand il modello in abbonamento è particolarmente attraente. La subscription promette infatti ricavi ricorrenti, spesso non possibili con l’acquisto singolo. Si pensi proprio all’universo dello streaming musicale: è decisamente più remunerativo che un utente decida di investire una decina di euro ogni mese per accedere ai suoi brani preferiti, rispetto all’acquisto di un album fisico, che mediamente avviene non più di un paio di volte l’anno.

Non mancano però le sfide, a partire dalla continuità nel tempo. Per le aziende non è infatti complesso convincere il consumatore a iscriversi – grazie anche allo stratagemma della prova gratuita – quanto a farlo restare. La capacità di trattenere l’utente non è infatti scontata, bensì si basa sul costruire valore mese dopo mese, alimentare il senso di appartenenza e migliorare costantemente il servizio. In particolare, per un business in grado di resistere alla prova del tempo, servono:

• costanza e innovazione, una strada dimostrata soprattutto dai colossi del software. Spesso l’unica via di sopravvivenza è il rilascio continuo di novità: non è un caso che giganti come Adobe riescano a totalizzare cifre record – pari a 25,2 miliardi annuali di ARR, Annual Recurring Revenue – con un aggiornamento continuo del suo Cloud, proponendo funzionalità spesso assenti fra i rivali;
• ecosistemi che non si limitino a fornire un singolo prodotto, ma in grado di garantire diversificazione e opportunità. Ad esempio, il New York Times è riuscito a sfondare la quota di 13,1 milioni di abbonati non solo grazie al giornalismo di qualità, ma anche e soprattutto alla disponibilità di ricette, giochi digitali, enigmistica e altri servizi on demand.

Il rischio maggiore rimane quello della trappola del rincaro: infatti, a determinare la cancellazione di oltre il 47% degli abbonamenti è proprio il ritocco al rialzo dei listini.

Il problema è che per offrire soluzioni sempre più complete e aggiornate, le aziende devono però investire grandi quantità di denaro, che si riflettono poi nell’aumento dei prezzi.

Successi e tonfi: i settori alla prova dell’abbonamento

Non basta trasformare un acquisto singolo in un canone mensile per aver successo nel mondo della subscription economy: la validità del modello è legata al DNA del settore in cui si opera. È quanto dimostrano successi e tonfi celebri tra i vari settori di mercato.

L’esempio di maggior successo è rappresentato dallo streaming musicale, che ha letteralmente spazzato via i vecchi supporti fisici, fatta eccezione per una recente rinascita del vinile. Con una penetrazione di mercato al 68% nel Regno Unito, il modello si conferma decisamente solido.

Un esempio altrettanto virtuoso di transizione all’abbonamento è rappresentato dal settore del gaming con il modello “all-you-can-play“, come nel caso di  Xbox Game Pass. Tramite questo modello, l’acquisto del singolo videogioco è stato soppiantato da un accesso illimitato a un catalogo in continuo aggiornamento: l’utente ottiene un valore percepito di altissimo valore, con un prezzo fisso mensile mediamente contenuto, mentre l’editore mantiene nel tempo la monetizzazione di titoli che altrimenti avrebbero esaurito le vendite in pochi mesi.

Performance più altalenanti quando si parla di automotive e mobilità, dove l’effettivo interesse dei consumatori è strettamente legato alle modalità d’uso. L’auto in abbonamento affascina infatti nei brevi spostamenti urbani, ma non coglie le attenzioni dei guidatori nel lungo periodo. Gli automaker si stanno quindi spostando sui servizi a sottoscrizione – ad esempio, la guida assistita o autonoma come opzione mensile a pagamento – ma tentativi come quelli di General Motors, su software cruise in abbonamento, dimostrano quanto sia difficile convincere gli automobilisti a valutare proposte premium.

Ancora più complesso è il settore dei beni fisici legati al lifestyle o al cibo – si pensi ai meal kit – che si scontra con i limiti intrinseci del modello ad abbonamento. Il vincolo della spedizione ricorrente settimanale impone un ritmo di consumo rigido, che si scontra con l’imprevedibilità della vita quotidiana dell’utente, generando un accumulo di ingredienti inutilizzati e un altissimo tasso di disdetta. È il caso di Blue Apron, un servizio di meal delivery con ricette e ingredienti già porzionati, che si è scontrato con la costante necessità di offrire sconti aggressivi per reclutare nuovi abbonati, per rimpiazzare i tanti disiscritti. Ciò ha determinato costi di acquisizione insostenibili che, uniti alle difficoltà della logistica del fresco, ne hanno causato la vendita per una frazione delle sue valutazioni storiche.

Non esiste un vincitore assoluto

La guerra tra proprietà e accesso in abbonamento non può avere un vincitore assoluto. Il mercato premia l’architettura dell’offerta, indipendentemente dal modello di pagamento: trionfano quelle aziende capaci di smantellare ostacoli per i consumatori, mentre falliscono quelle che cercano di usare l’abbonamento come una trappola per mantenere gli utenti nel tempo. In altre parole, non tutto si deve tradurre in una sottoscrizione mensile: solo quando si intercetta un bisogno reale, l’abbonamento diventa un vantaggio competitivo.